近期，多家商业银行数据显示，中间业务收入持续面临负增长压力。这并非偶然，而是多重因素共同作用下的结果。

　　内部，银行饱受“三大缺乏”的困扰： 缺乏统一数据标准，导致“数据孤岛”林立；缺乏有效成本管控，使得部分业务“增量不增收”；缺乏财务价值分析，难以精准衡量业务线的真实贡献。

　　外部，环境同样严峻：“报行合一”等监管政策持续压实，公募基金托管费率的下调进一步削弱银行托管业务的盈利能力；企业融资、支付等需求减弱，影响对公结算业务手续费等。

　　面对困局，商业银行若仍固守传统渠道与牌照优势，依靠“收过路费”的粗放模式已难以为继。此外，在当前的低利率环境下，中间业务收入已逐渐成为银行业竞争的关键领域。商业银行的中间业务收入转型，必须是一场从“规模扩张”到“价值创造”的深刻变革。

　　2022年度至2024年度，42家A股上市银行手续费及佣金净收入（以下简称“手续费净收入”或“中间业务收入”）连续三年负增长，手续费净收入规模从2022年度的人民币8,211亿元降至2024年度的人民币6,866亿元，复合降幅率为8.55%，具体如下表所示：

　　6家国有大型商业银行手续费净收入2024年度均呈下降趋势，整体降幅为7.87%，2023年度降幅为1.41%，降幅较2023年度进一步扩大。监管部门重申银保渠道“报行合一”，要求保险公司不得直接或间接以出单费、信息费等名义向银行代理渠道支付佣金以外的任何费用，导致6家国有大型商业银行的代理保险业务收入下降。

　　9家股份制商业银行2024年度手续费净收入均呈下降趋势，降幅为12.29%，在各类银行中下降幅度最大。例如，受到“报行合一”政策影响，平安银行、招商银行、兴业银行、中信银行等代理保险手续费收入均受到一定的冲击。

　　17家A股上市城市商业银行2024年度手续费净收入降幅为9.57%，较2023年度25.20%的降幅大幅收窄。其中6家城市商业银行手续费净收入同比上升，11家下降。其中，重庆银行手续费净收入增幅最大，达到116%，主要系理财业务手续费收入增长及代理销售手续费收入增长所致。

　　10家A股上市农村商业银行2024年度手续费净收入降幅为1.24%，降幅较2023年度缩窄0.28个百分点。有6家农村商业银行手续费净收入同比上升，4家下降。其中，常熟农商行手续费净收入增幅最大，达159%，主要由于代理业务收入增长所致。

　　代理及财富管理业务：作为手续费净收入的重要来源，该业务受到“报行合一”政策、基金托管费率下调等因素影响严重，如招商银行2024年代理保险收入同比下降52.71%。

　　银行卡业务：受居民消费意愿不足及主动优化客户结构影响，银行卡业务收入下滑明显，如交通银行2024年银行卡业务收入降幅20.98%，宁波银行2024年银行卡业务收入降幅24.81%。

　　结算与清算业务：对公结算业务手续费收入下降成普遍现象，如平安银行2024年结算手续费收入同比下降8.3%。

　　投资银行业务：资本市场波动导致投资银行业务收入下滑，如交通银行2024年投资银行业务收入同比下降8.13%。

　　在当前手续费净收入承压的背景下，审视商业银行内部管理环节，暴露出若干制约手续费净收入的核心短板，主要体现在以下三个维度：

　　银行的中间业务（如支付结算、银行卡、理财、托管、投行等）通常由不同的业务部门在不同时期、基于不同的系统开发并独立运营。这导致每个系统都像一个独立的“数据王国”，拥有自己的数据定义和编码规则，如信用卡系统中的“客户”可能与信贷管理系统中的“客户”不是同一个编码。

　　此外， 早期银行系统的核心功能集中于交易处理和会计核算，未能预见数字化转型中对精细化管理的需求。这种局限性导致关键分析维度的数据缺失，尤其在客户行为分析领域表现显著，制约了银行的数据驱动决策能力，具体表现如现有系统仅记录客户交易结果（如理财产品购买），但未整合关联信息，包括：渠道来源、服务链路、行为特征等信息。底层数据颗粒度不足，无法为精准营销与风险管理提供数据支持。

　　手续费支出包括支付给第三方机构（如银联、其他合作金融机构）的费用、营销推广费用、科技投入等。在许多情况下，这些支出具有“刚性”，如第三方合作费用定价通常基于交易量，费率由市场决定，银行议价空间有限。

　　传统成本核算通常将间接费用（如后台运营、信息系统基础设施、管理部门薪酬）简单地按收入比例或人员数量分摊，而不是根据真实的资源消耗动因进行追溯。这种“平均化”处理导致银行无法准确衡量单笔交易或单个客户的真实盈利性。例如，一笔通过手机银行完成、由客户经理A服务、销售给小微企业主B的理财产品，其背后实际消耗的系统资源、服务时间可能远高于表面收入。若无法基于资源动因进行成本追溯，银行可能在不知情的情况下持续补贴某些“低效”客户或产品，扭曲资源配置与定价策略，最终侵蚀整体利润。

　　商业银行当前的手续费收入分析更多停留在“是什么”的表层描述，如呈现总收入及分项业务的规模与增速，却难以回答“为什么”的深度拷问，进而难以精准提高中间业务收入的增长。分析缺乏对业务线、客户群体、销售渠道等多维度的穿透。真正的财务价值引擎应具备将财务结果与业务动因紧密关联的能力，实现从“事后统计”向“事前预测”与“事中模拟”的转变，从而为定价、渠道、资源投放等关键决策提供量化支撑。然而现状是，这一价值发现与创造引擎尚未有效点燃，制约了财务管理对业务发展的精准驱动作用。

　　商业银行中间业务收入的困局，本质是管理粗放与市场精细化需求之间的错位，提升中间业务收入，必须先解决自身的“短板”。

　　银行的数据往往散落在个金、公司、信贷、卡部等不同业务条线系统中，标准不一，形成“数据孤岛”。当务之急是建设全行级次的数据中台，制定统一的数据标准（如统一的客户识别标识、产品代码、科目代码等），打通全行数据。这不仅是为分析打下基础，更是实现精准客户画像、全面风险视图的前提。例如，只有打通数据，才能识别出一个同时是信用卡客户、房贷客户和对公账户法人的综合价值，从而提供跨条线的组合服务方案。

　　强化成本管控，传统银行的成本核算往往停留在部门层面，无法准确衡量单一产品或客户的真实盈利情况。银行需要将成本精准分摊到每条产品线、每个客户经理、甚至每个客户，看清谁是真正的“利润贡献者”，从而优化资源配置。

　　建立科学的手续费收入绩效考核机制，避免短期行为和收入扭曲，引导业务人员从单纯追求规模转向关注业务的质量和可持续性。例如，简单的“手续费收入”指标容易导致员工为冲量而销售不适合客户的产品（如向风险厌恶型客户推销高波动基金），损害客户的长期信任。科学的考核机制应是多维度的，如设立管理客户总资产（AUM）的增速的指标，引导客户经理关注客户资产的长期健康成长，而非单次交易佣金。

　　简而言之，就是要用财务和数据手段，把经营的“糊涂账”算成“明白账”，让每一分投入都更有价值。

　　练好内功后，业务转型才有方向。核心是构建多元化的中间业务收入结构，降低对单一业务的依赖。

　　市场波动下，单纯靠推销高佣金产品的模式难以为继。银行必须转型为值得信赖的“资产配置顾问”。

　　核心是模式的变更，从追逐交易佣金，转向按 “管理客户总资产（AUM）” 收取顾问费，与客户利益绑定。

　　构建涵盖保险、理财、基金、信托的“产品货架”，尤其加强保障型保险和专属养老产品的布局，以平滑市场周期影响。

　　培养专业投顾团队，建立系统的投顾培训认证体系，赋能客户经理掌握资产配置、税务规划、退休规划等专业能力，使其能真正为客户提供长期、个性化的财富规划方案。

　　大力发展轻资本的现金管理（如资金归集、跨行支付）、供应链金融业务（依托核心企业信用为其上下游中小微企业提供融资）和跨境金融服务，深度嵌入企业日常经营流程。这类业务资本消耗低、客户粘性较高，能带来持续稳定和低风险的结算性存款和手续费收入。

　　面对优质企业“金融脱媒”（绕过银行直接发债、发股融资）的趋势，银行应从“堵”转向“疏”，积极扮演“综合融资服务商”角色，提供从债券承销、资产证券化到并购融资、财务顾问等一系列服务。银行虽不直接提供贷款，但凭借其专业能力、渠道网络和信用背书，赚取承销费、顾问费等中间业务收入。

　　通过与各类平台共建数字生态，将银行的支付、账户开立、贷款申请、投资理财等核心功能，将这些功能无缝嵌入到电商、产业平台等各类场景中，例如将支付功能嵌入电商平台，将消费贷款功能嵌入汽车品牌或家装公司的销售流程。这样，金融服务不再是需要客户“前往”办理的业务，而是在需要的场景中“即时出现”，创造“无感”却高效的交易体验，为银行带来全新的流量和收入来源。

　　利用大数据洞察客户需求，实现精准营销和个性化服务，提升转化率和客户黏性。如在精准营销上，通过分析客户交易行为，预测其生命周期节点（如买房、结婚、退休等），在其产生需求前，主动推送最相关的金融产品。在个性化服务上，根据客户风险偏好，为其提供动态调整的资产配置组合；对于企业可以根据其交易流水，提供智能化的现金流预测和融资建议。

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